Sigortacılar için daha derin müşteri ilişkileri kurmanın yolu basit mi? Birçok sigorta şirketi ve acente, müşterileriyle birden fazla ürünü kapsayan ilişkiler geliştirmek için mücadele ediyor. Aslında, bu alandaki sınırlı başarılar, bazı sigorta yöneticilerini çapraz satış girişimlerinin sınırlı bir değeri olduğuna ikna etti. Ancak daha koordineli bir yaklaşım, bir baş danışman aracılığıyla müşterilerin kapsamlı ihtiyaçlarını karşılamak için büyük fırsatların kapısını açabilir. İyi yapıldığında, daha bütünsel müşteri ilişkileri kurmak müşteriler, acenteler ve sigortacılar için bir kazan-kazan-kazan durumudur.
İyi yapıldığında, daha bütünsel müşteri ilişkileri kurmak müşteriler, acenteler ve sigortacılar için bir kazan-kazan-kazan durumudur. McKinsey&Company, ‘Daha derin müşteri-aracı-sigortacı ilişkilerinin potansiyelini ortaya çıkarmak’ başlıklı bir araştırma yayınladı. Araştırmaya göre, müşteri ilişkileri kurma, hem marjlar hem de sigorta şirketlerinin rekabet etme şekli üzerinde doğrudan bir etkiye sahip.
Avrupa ve Amerika Birleşik Devletleri’nde hayat, sağlık ve emeklilik sigortası sunan 20’den fazla sigortacının yakın zamanda yapılan bir karşılaştırmalı analizinin ortalama bir sigorta şirketinin müşteri başına ürün yoğunluğunun 1,2 ila 1,5 arasında olduğunu ortaya koyduğuna değinilen araştırmada, daha derin müşteri ilişkilerine sahip sigortacı ve acenteler arasında, toplam ürün yoğunluğunun müşteri başına iki ürüne, hatta bazı durumlarda üç veya daha fazla ürüne yükseldiğine, bunun da sigortacıların müşterilerinin tüm ihtiyaçlarını karşılamasını çok daha uygun hale getirdiğine değinildi.
McKinsey&Company’nin ‘Daha derin müşteri-aracı-sigortacı ilişkilerinin potansiyelini ortaya çıkarmak’ başlıklı araştırmasından satır başları şöyle:
Bay ve Bayan Garcia, ilk hayat sigortası poliçelerini, en büyük oğulları doğduğunda, on yıldan fazla bir süre önce acentelerinden satın aldılar. Kısa süre sonra ev ve otomobil poliçelerini indirim için bir araya getirdiler. Birkaç yıl sonra, Garcialar, küçük bir işletmeye başladığında, ticari sigorta için acenteleriyle birlikte çalıştılar. İş geliştikçe, aile artan birikimlerini işe koymak için sabit endeksli yıllık gelirler ve yatırım fonları kurdu. Temsilci ayrıca Garcia’ların gelişen ihtiyaçlarının her zaman karşılandığından emin olmak için düzenli olarak iletişime geçer.
Varsayımsal Garcia ailesinin deneyimi, sigortacılar için daha derin müşteri ilişkileri kurmanın ne kadar basit olacağını gösteriyor. Ancak birçok sigorta şirketi, müşterileriyle birden fazla ürünü kapsayan ilişkiler geliştirmek için mücadele etmeye devam ediyor. Aslında, bu alandaki sınırlı başarılar, bazı sigorta yöneticilerini çapraz satış girişimlerinin sınırlı bir değeri olduğuna ikna etti. Ancak deneyimlerimize göre, daha koordineli bir yaklaşım, bir baş danışman aracılığıyla müşterilerin kapsamlı ihtiyaçlarını karşılamak için büyük fırsatların kapısını açabilir.
ÖMÜR BOYU SÜRECEK İLİŞKİNİN TEMELİ
Bu yaklaşım, müşterilerle güvenilir, ömür boyu sürecek ilişkiler kurmanın temelini oluşturan bir dizi stratejik ve yapısal değişiklikle başlar. Bu değişiklikler daha sonra satış etkinliğini artırma ve gelişmiş analitik araçlarının gücünden yararlanma ile birleştirilebilir. Anahtar, bu değişiklikleri aynı anda takip etmektir, çünkü parça parça uygulama, müşteriyi odak noktası olarak tutmayı zorlaştırabilir. Paket teklifler ve sadakat indirimleri sayesinde, birden fazla hizmet ve çözümü tek bir şirkette birleştirmek, müşteriler için hem kullanışlı hem de ekonomik açıdan anlayışlı olabilir.
Hem sigortacılar hem de acenteler için müşterilerle daha derin ilişkiler geliştirmenin ve onların ihtiyaçlarını karşılamak için tamamlayıcı ürünler sunmanın faydaları çoktur. Nihayetinde, bir ilişkiler ağına sahip temsilciler, müşterilerin çıkarlarının her zaman önce gelmesini sağlayan istikrarlı, ödüllendirici işletmeler kurabilir. Üçünün bir arada yürütülmesine yönelik bu yaklaşım, dünyanın dört bir yanındaki acentelere sahip sigortacılar için yararlı olsa da aynı zamanda sigortacılara öğrenme fırsatları da sunar.
SİGORTA ŞİRKETİ NASIL BAŞARDI?
Müşteri ilişkileri kurma hem marjlar hem de sigorta şirketlerinin rekabet etme şekli üzerinde doğrudan bir etkiye sahip. Avrupa ve ABD’de hayat, sağlık ve emeklilik sigortası sunan 20’den fazla sigortacının yakın zamanda yapılan bir karşılaştırmalı analizi, ortalama bir sigorta şirketinin müşteri başına ürün yoğunluğunun 1,2 ila 1,5 arasında olduğunu ortaya koydu. Bu, neden bazı sigorta şirketlerinin yüksek ürün yoğunluğu seviyelerine ulaşmayı başarırken, bazılarının başaramadığı sorusunu gündeme getiriyor.
Başarının bir örneği olarak, 20 ülkede faaliyet gösteren sabit acenteleri olan bir orta ölçekli sigorta şirketi, yakın zamanda daha derin müşteri ilişkileri kurmak için bir dönüşüm gerçekleştirdi. Şirket, çapraz satış için bir strateji ve yapı oluşturdu, ön saflardaki satış gücünün derinlemesine koçluğu ile bir satış gücü etkinliği çerçevesi uyguladı ve acentelerin doğru beklentileri ve müşteri tekliflerini belirlemesine yardımcı olmak için gelişmiş bir analitik aracı sağladı. Şirket, tüm bunları müşteri ilişkileri yönetimi (CRM) teknolojisine büyük yatırımlar yapmadan, bunun yerine kapsamlı bir çapraz satış girişimleri, CEO’nun yönetimine güvenerek başardı.
Hayat sigortası acentelerinin hayat, sağlık, emeklilik ürünleri çapraz satışını geliştirmeye odaklanan pilot uygulama, brüt yazılı primlerde yaklaşık yüzde 50’lik bir artış yarattı. Bu aracılar daha fazla mülk ve kaza (P&C) ürünü çapraz sattıklarında, primlerde yaklaşık yüzde 250’lik bir sıçrama gördüler. Bu durum şirketin servetinde yüzde 300’lük bir artış sağladı ve bu da brüt yazılan primler üzerinde olumlu etki yaptı.
MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ KURMAK İÇİN BİR REÇETE
Ürün yoğunluğunu ve müşteri ilişkilerini iyileştirmek için birkaç kolun aynı anda etkinleştirilmesi gerekir. Gelişmiş analitik yetenekleri, sigorta dağıtımının her alanında giderek artan bir şekilde masaya yatırılıyor. Bu yetenekleri iyi eğitimli bir satış gücüyle başarılı bir şekilde birleştiren sigortacılar, derin müşteri ilişkileri kurmak ve çapraz satış ürün ve hizmetleri için fırsatları en üst düzeye çıkarmak için genellikle daha iyi konumlanmıştır.
Kombine, bu iki kaldıraç güçlüdür. Ancak, hem müşteri ve ürün segmentlerine göre dağıtım kanallarını netleştiren hem de şirket genelinde güçlü bir değişim yönetimi kültürünü entegre eden stratejik bir vizyonun birincil kaldıracı olmadan, muhtemelen yetersiz olacaktır. Bu üç kaldıracı ve bunların müşterilere, sigortacılara ve acentelere fayda sağlamak için daha derin müşteri ilişkileri kurmak için nasıl birlikte çalıştıklarını açıklıyoruz.
Uzun Vadeli Stratejik ve Yapısal Değişiklikler: Uzun vadeli stratejik ve yapısal değişiklikler, hem tek hatlı hem de çok hatlı sigorta şirketlerinin daha derin müşteri ilişkileri kurmanın uzun süredir devam eden engellerini aşmasına yardımcı olabilir. Bu amaç için başarılı bir strateji çerçevesinde genellikle dört odak alanı ele alıyoruz: dağıtım işletim modeli, müşteri ve ürün stratejisi, yetenek stratejisi ve değişim yönetimi.
Satış Gücü Etkinliğini Artırın: Şirketin sahadaki ilişki kurucuları olarak satış acenteleri, müşteri ilişkilerini derinleştirmede vazgeçilmezdir. Danışman üretkenliğine bu odaklanma, büyüme stratejisini, kanal karmasını ve ortaklık ve müşteri yönetimini de kapsayan daha geniş bir dağıtım mükemmellik çerçevesinin parçasıdır. Birçok sigorta şirketi, satış güçlerini daha etkili hale getirmek için çeşitli yaklaşımlar denedi ve farklı sonuçlar elde etti. Bu tür çabalar, aracılar için bir çapraz satış bonusu getirmeyi, gelişmiş satış hunisi takibi için yeni bir CRM aracına yatırım yapmayı, eğitim başlangıç kamplarını başlatmayı ve performans incelemesine bir çapraz satış metriğini eklemeyi içeriyordu. Tek başına veya uygun destek yapıları olmadan, bu tür çabalar başarısız olma eğilimindedir ve yöneticileri çapraz satış stratejisine odaklanmaktan caydırır.
Temeli oluşturmak ve sürekli iyileştirme için fırsatlar sunmak için eşzamanlı yapılandırılmış ve koordineli bir yaklaşım, başarı olasılığını artırmaya yardımcı olabilir Burada da çalışma yolları, performans yönetimi, teşvikler, koçluk ve yetenek geliştirme satış gücü performansını güçlendirmek için birlikte çalışır. Bunlar, iyi etkinleştirme teknolojisi ve etkili bir CRM ile desteklenmelidir.
Çalışmanın Yolları: Bazı sigorta şirketlerinde, yapılandırılmış bir rutini olmayan veya ekipleri ve yöneticileriyle sık temas noktaları olmayan aracılar, dönüşümü hızlandırmak için genellikle kaynaklara erişimden yoksundur. Birçok sigortacıya, pandemi nedeniyle iş gücünden uzaklaşıldığında hatırlatıldığı gibi, düzenli toplantılar da dahil olmak üzere rutinleri ayarlamak, bir yapı ve disiplin anlayışıyla üretkenliği korumak ve artırmak için önemli bir adımdır. Aslında pandemi, acentelerin yeni çalışma yöntemleriyle tanıştırılmasına yardımcı oldu çünkü sık seyahatlerin olmadığı durumlarda acenteler hafta boyunca düzenli bir dizi toplantı yapmayı daha kolay buldu. Bu yeni çalışma biçimleri sadece acenteler için faydalı olmakla kalmadı, aynı zamanda dolaylı olarak müşteri memnuniyetini de artırdı. Sistematik planlama sayesinde, birçok temsilci, bir süredir iletişime geçilmeyen müşterilerle koordineli bir şekilde bağlantı kurdu.
Toplantıların kesin temposu ve uzunluğu ekipten ekibe değişiklik gösterse de, üç tür toplantının iyi sonuç verdiğini gördük: Lider ve gecikmeli temel performans göstergelerini (KPI’lar) analiz etmek için yönetici ve ekipteki temsilciler arasında günlük 15 dakikalık toplantı önceki günden; haftalık performansı gözden geçirmek, en iyi uygulamaları paylaşmak ve en iyi performans gösterenleri ödüllendirmek için yönetici ve temsilcilerle haftalık 60 dakikalık planlama oturumları ve bir temsilci ve ekip lideri veya birim yöneticisi ile haftalık 30 dakikalık, bire bir hesap planlama oturumları; bu oturumlarda yönetici, temsilciye, o hafta hangi müşterilere öncelik vereceğini ve çapraz satış süreci için potansiyel fırsatlara öncelik vermesi konusunda rehberlik eder.
Performans Yönetimi. Ölçülen şey yönetilir. Performans değerlendirmelerinde yöneticiler ve ekip liderleri, çapraz satış başarısını yansıtan KPI’lara verilen ağırlığı artırabilir.
Parasal Olmayan Teşvikleri Entegre Etmek. Bazı temsilciler, müşteri ilişkilerini derinleştirmeyi amaçlayan uygulamaların tanıtımını yeni müşteri satışlarının ötesinde ek iş olarak görmektedir. Geçici teşvikler tarafından desteklenmediği takdirde, bu uygulamaların ve KPI’ların, aracıların işlerini yapma biçimlerini dönüştürmek için yeterli çekiş elde etme olasılığı daha düşüktür.
Antrenörlük. Satış çağrılarına veya müşteri toplantılarına birlikte katılarak kolaylaştırılan yönetici veya satış müdürü tarafından iş başında koçluk, temsilcilerin gerçek zamanlı olarak öğrenmesine ve hızlı bir şekilde bir deneyim temeli oluşturmasına yardımcı olur.
Yetenek Geliştirme. Daha derin müşteri ilişkileri kurmak, müşteri ihtiyaçlarını anlama, faydaya dayalı bir ürün sunumu ve etkili müzakere ve kapanış ile ilgili becerilere odaklanan yetenek geliştirme olmadan gerçekleşmeyecektir. Sigortacılar, tüm ekip genelinde uzmanlığı genişletmek için müşteri ilişkileri kurmaya dayalı bir mükemmellik merkezi kurarak başlayabilir. Bu çabanın bir parçası olarak sigortacılar, yöneticiler ve acenteler için simülasyonlar veya rol yapma senaryoları dahil olmak üzere, yeni satış konseptleri hakkında bilgi edinmelerine ve bunları gerçek yaşam durumlarında test etmelerine ve ayrıca canlı meslektaş veya liderlik geri bildirimi almalarına yardımcı olacak yetenek atölyeleri geliştirebilir.
GELİŞMİŞ ANALİTİKTEN YARARLANIN
Gelişmiş analitik araçları ve yetenekleri, satış temsilcilerinin müşterilerin ihtiyaçlarına, ürün portföyüne ve satın alma geçmişine göre mevcut müşterilerine en uygun ürünleri belirlemelerine yardımcı olarak çapraz satış sürecine muazzam bir iç görü katabilir. Üç analiz modeli, yaşam, sağlık, emeklilik ve yıllık ödemeleri ve P&C sigortacılarının çapraz satış çabalarını destekleme konusunda iyi bir geçmişe sahiptir:
Müşteri Eğilim Puanı. Bir müşteri eğilimi puanı modeli, özellikle geniş müşteri portföyüne sahip aracılar için yararlı olan ek ürün ve hizmetlerle hangi müşterilere ulaşılacağına etkin bir şekilde öncelik verilmesine yardımcı olabilir.
Müşteri Segmentasyonu. Bir müşteri segmentasyonu modeli, benzer kişiliklere sahip müşteri gruplarını tanımlayabilir ve gruplar arasında ortak ihtiyaçları belirleyebilir.
Satın Alacağınız Bir Sonraki Ürün. Bir sonraki satın alınacak ürün modeli, acentelerin, kapsamlı bir finansal planlama tartışmasının ardından, müşterinin segmentine bağlı olarak, müşterinin satın alma olasılığı en yüksek ikinci veya üçüncü olduğu ürünleri belirlemesine yardımcı olabilir.
