Pandemi, sigortacılar için önemli zorluklar yarattı ve dijital geçişlerini hızlandırdı. Rekabetçi kalabilmek için taşıyıcıların işletim modellerini ve maliyet yapılarını kökten değiştirmeleri gerekecek. Gerçekten de, önümüzdeki 10 yılda başarılı olanlar, daha verimli ve dayanıklı organizasyonlarla rekabette bir adım önde olacaklar. McKinsey&Company uzmanları sigortacılık sektörünün 2030 yılı vizyonu belirledi.
Koronavirüs krizi, sigortacılık sektörü için pek çok zorluğun yanı sıra daha fazla üretkenlik için yeni fırsatlar da getirdi. Özellikle de dijitale geçişle bağlantılı olan bu fırsatlar gelecek 10 yılda sektöre yeni bir çehre kazandırma potansiyeli taşıyor. Bu potansiyelin gerçekleştirilmesi ise verimliliğin artırılması, oeprasyonel maliyetlerin yüzde 40’a varan oranlarda azaltılması ve müşteri deneyiminin zenginleştirilmesini sağlayacak.
McKinsey&Company uzmanlarının bu kapsamda hazırladığı sigortacılık sektörünün 2030 yılı vizyonu, operasyon modellerinde önemli bir değişimin gerekliliğine işaret ediyor. Bu dönüşümde yer almak isteyen şirketlerin ürün, hizmet, dağıtım, fiyatlama, IT ve diğer destek fonksiyonları da dahil olmak üzere tüm değer zincirinde köklü bir dönüşüm yaratması gerekiyor.
McKinsey&Company’nin “Sigorta Üretkenliği 2030: Gelecek İçin Yeniden Hayal Etmek” başlıklı çalışmasında şu görüşlere yer veriliyor:
Kovid-19 salgını, ekonominin birçok sektörünü altüst etti. Özellikle sigorta şirketleri ciddi operasyonel kesintilerle ve kârlar üzerinde artan baskılarla karşı karşıya kaldı. Bununla birlikte, pandemiden önceki yıllarda bile, sigortacıların yalnızca küçük bir alt kümesi, önemli ekonomik değeri yok eden başka bir küçük sigorta alt kümesi tarafından dengelenerek, önemli karlar elde ediyordu. Bunun nedeni, diğer birçok endüstrinin aksine, sigorta endüstrisinin son 10 yılda üretkenliği artırmayı başaramamasından kaynaklanıyor. Sürekli olarak düşük faiz oranları ile birleştiğinde, sonuç, birçok sigortacının sermaye maliyetini kazanmamasıdır.
Geçmişin Geleneksel Sigortacıları
Koronavirüs krizi, sigorta sektörünün karşı karşıya olduğu bazı büyük zorlukları büyütürken, aynı zamanda daha fazla üretkenliğe ve özellikle dijitale geçiş sürecini hızlandırdı. Önümüzdeki on yıl içinde, sigorta şirketleri üretkenliği artırma ve operasyonel giderleri yüzde 40’a kadar azaltma ve aynı zamanda müşterilerinin deneyimini iyileştirme fırsatına sahip olacak. Bu başarıya ulaşmak için, 2030 sigorta işletme modelinin bugünkünden çok farklı görünmesi gerekecek.
Gerçekten de sigorta şirketlerinin geçmişin geleneksel sigortacılarına daha az ve daha çok modern teknoloji şirketlerine benzemesi gerekecek. Bu geçişin başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesi değer zincirinin tüm alanlarında üretkenlikte radikal iyileştirmeler gerektirecektir ki, bu sigortacıların iyileştirme için sadece parça parça girişimlerden daha fazlasına ihtiyaç duydukları anlamına gelir. Aksine, işletim modellerini ve maliyet yapılarını dönüştürmek için kapsamlı, yapısal yaklaşımlara ihtiyaçları vardır. Yalnızca dönüştürücü bir yaklaşım, bir sigortacının koronavirüs sonrası bir dünyada hayatta kalmasına ve gelişmesine izin verecektir.
2030 Vizyonu
Sigortadaki ana değer zinciri unsurları kalmaya devam edecek olsa da, 2030’da neredeyse tüm temel operasyonel süreçler çok daha akıcı hale getirilecek, otomasyon ve dijitalleştirme ile sağlanacak ve özellikle standart kişisel ve küçük ticari hatlarda çok daha yüksek düzeylerde kesintisiz işleme sağlanacaktır.
Yeni teknolojilere yapılan yatırımlar, bu verimlilik iyileştirmelerinin çoğunu yaratacak veya mümkün kılacaktır. Birkaç ay öncesine kadar bile bu 2030 vizyonunun unsurları hayal ürünü ya da zorlayıcı görünebilirdi. Bununla birlikte, koronavirüs salgını, genellikle basit gereklilikler nedeniyle, sigorta endüstrisinde yeni teknolojilerin ve yeni çalışma yöntemlerinin benimsenmesini hızlandırdı. Pandemi sırasında yeni teknolojilere yatırımı azaltan sigortacılar için bile kesintiler sonsuza kadar devam etmeyecek. Gerçekten de, değer zincirinin birçok veya tüm unsurlarında, artan dijital benimseme ve uzaktan çalışmaya doğru hızlı geçişler gördük.
Verimlilik iyileştirmelerinin bir sonucu olarak, sigorta şirketlerinin 2030’daki işletim modelleri bugün olduğundan çok daha az emek yoğun olacaktır. Bu nedenle, ürün, dağıtım, fiyatlandırma ve yüklenim, poliçe düzenleme ve hizmet, talepler, BT ve diğer destek işlevleri dahil olmak üzere, sigorta değer zincirinin her unsurunda 2030 sigortacısı bugünün sigortacısından çok farklı görünecektir.
Ürün
Ürün yapısı, 2030’da iki ana nedenden dolayı büyük olasılıkla farklı görünecektir. Ürünlerin basitleştirilmesi ve ürün portföyünün basitleştirilmesi.
Ürünlerin Sadeleştirilmesi.2030’da sigorta şirketleri, hem müşteri memnuniyetini artırmak hem de verimliliği artırmak için daha basit ürünler sunacak. Daha basit ürünler, yalnızca üç premium seviyeye (örneğin, bronz, gümüş ve altın) sahip fiyat listeleri sunabilir. Standart seçenek bolluğunu azaltmak, müşterilerin kafa karışıklığını azaltacaktır. Bazı önde gelen sigorta şirketleri, teknolojiye yatırım yapacak ve tüm işletme için tek bir ortak BT platformu geliştirecek. Hatta o BT platformunda, her yan kuruluşun veya iş biriminin ürün geliştirme sürecinin temeli olarak kullandığı bir ana ürün oluşturabilirler. Bu yaklaşım, ürünleri genellikle ülkeler ve bölgeler arasında birçok ortak özelliğe sahip olduğundan, büyük sigortacılar için önemli verimlilikler sağlayacaktır.
Ürün portföyünün basitleştirilmesi. Günümüzün doğrudan sigortacılarının ve dijital saldırganların birçoğunun daha basit ürün portföyleri vardır ve bu, operasyonel verimliliklerini önemli ölçüde artırmalarına ve daha düşük maliyetli yapılarına katkıda bulunur.
2030’a kadar, en üretken sigortacılar bu liderliği takip edecek ve beş ila ondan fazla ürün sağlamayacak. Analizimiz, genellikle yürürlükte olan ilk 10 ila 15 ürünün, yazılan toplam brüt primlerin yüzde 95’inden fazlasını ürettiğini göstermektedir. Önümüzdeki on yılda başarılı olan sigortacılar, ürün tekliflerini buna göre basitleştirenler olacak. Bir ürün portföyünü basitleştirmek, yerleşik bir şirketin ürün geliştirmeyle ilgili süreçlerdeki operasyonel giderlerini yüzde 30’a kadar azaltabilir.
Dağıtım
Daha fazla müşteri yalnızca dijital self servis değil, aynı zamanda yüz yüze tavsiye de talep ettiğinden, pandemi daha verimli çok kanallı dağıtım eğilimini hızlandırdı. Bundan on yıl sonra, önde gelen sigorta şirketleri çok kanallı yaklaşımlarında ustalaşmış olacaklar. Bir müşteri çevrimiçi araştırma ile başlayabilir ve video konferans yoluyla bir temsilciden kişiselleştirilmiş tavsiye almaya sorunsuz bir şekilde geçebilir. Yenilikçi çevrimiçi portallar, satın alma işleminden sonra politikalarını yönetmesi gereken müşterilere sunulacak.
Satış ekipleri ayrıca dijital olarak daha büyük ölçüde etkinleştirilerek, daha etkili müşteri adayı oluşturma, daha iyi temsilci eşleştirme ve tavsiye edilecek sonraki en iyi ürünler hakkında daha iyi rehberlik sağlayacak.
Fiyatlandırma
2030’a kadar, önemli teknoloji yatırımları karşılığına almış olacak ve hayat ve mal ve zaiyat sigortası boyunca çoğu kişisel ve küçük ticari ürün için manüel fiyatlandırma ve sigortalama sona erecek. Yeni araçlara yatırım yapan sigortacılar, otomobil, kişisel sorumluluk ve ev sigortası gibi daha basit işletmelerde fiyatlandırmalarını yüzde 90’dan fazla otomatikleştirecekler. Önümüzdeki yıllarda, sigortacılar, özelleştirilmiş fiyatlar sunmak için müşteri verilerini (sağlık ürünleri için giyilebilir cihazlar gibi) kullanan veya harici verileri (fiyat karşılaştırma web sitelerinden rakip teklifleri gibi) kullanan makine öğrenimi modelleri ve analizleri aracılığıyla önemli ölçüde daha iyi fiyatlandırma yetenekleri elde edecekler.
Sigortalama, 2030 yılına kadar büyük ticari hatlar, özel uzmanlık hatları (sanat sigortası gibi) ve daha karmaşık yaşam hatları için tam otomatikleştirilmeyecek; Uzman sigortacıların önemli bilgileri yine de gerekli olacaktır. Bununla birlikte, karmaşık işler için bile, fiyatlandırma ve yüklenim işlemleri 2030’da bugün olduğundan çok daha otomatik ve dijital olarak etkinleştirilecektir. Bugün büyük ticari hatlarda bile, bir sigortacının zamanının yüzde 30 ila 40’ı, verileri yeniden anahtarlama veya analizleri manuel olarak yürütme gibi idari görevlere harcanıyor ve bu da en azından dijitalleşme ve otomasyon için fırsat sunuyor.
Politika Düzenleme ve Hizmet
2030’a kadar, otomatik bir fiyatlandırma ve yüklenim süreci, herhangi bir manuel müdahale olmaksızın poliçe düzenleme sürecini derhal tetikleyecek ve poliçe düzenleme süreci esas olarak veya tamamen dijital olacaktır. Müşteriler, politika belgelerini çevrimiçi portallar, e-posta veya diğer dijital iletişim kanalları aracılığıyla alacaklardır. Daha güvenli dijital iletişim kanallarının yaygın bir şekilde benimsenmesi, yasal gerekliliklerin genellikle poliçe yayınlanırken e-posta kullanımını sınırladığı günümüz dünyasına kıyasla kağıt posta ihtiyacını azaltacaktır. 2030’da kağıt formlar yalnızca talep üzerine sunulacak ve bazı sigortacılar ekstra ücret talep edebilir.
On yıl içinde, politika işlemenin önemli bir kısmı dijital self servis yoluyla olacak. Müşteri hizmetleri merkezlerinde basit aramalar otomatikleştirilecek. Hızlı öğrenen sohbet robotları, müşterilere tüm temel görevlerde yardımcı olabilir ve yalnızca istisnai durumlarda uzmanları aramalarını önerir. Rutin görevlerin çoğu veya tümü, müşteri için arka ofis görevlerinin çözümünü hızlandırarak ve çalışanlar için sıkıcı, rutin, manuel işleri ortadan kaldırarak tamamen otomatik hale getirilecektir. Ayrıca, çalışanların yeni beceriler edinmesi için iletişim merkezi ve hizmet veren iş gücünün gerekeceği için yalnızca daha karmaşık görevlerle baş başa kalacağı anlamına gelir. Sigortacılar çalışanlarını geliştirdikçe, poliçe hizmetleri, analitik destekli bir büyüme motoru haline gelebilir ve çapraz satış ve üst satış fırsatlarının yanı sıra elde tutma oranlarını da artırabilir.
İddialar
2030’da, önde gelen talep kuruluşları insan ve yapay zekanın en iyi özelliklerini birleştirecek ve kullanacak. İnsanlar, özellikle ticari veya özel hatlardaki gibi karmaşık veya olağandışı iddialar için talep süreci için gerekli olmaya devam edecek. Sonuç olarak, önümüzdeki on yılda taleplerdeki dijital gelişmeler sadece üretkenliği artırmakla kalmayacak, aynı zamanda müşteri deneyimini de geliştirecek. Bu ilerlemeler, hak talebinin doğruluğunu artırarak kayıp sıklığını ve şiddetini de artırabilir.
Bilgi Teknolojisi (BT)
Bugün bile, birçok sektörde endüstri liderleri, teknoloji şirketleri gibi faaliyet gösteren ve yenilik yapanlardır. 2030’un en verimli sigorta BT kuruluşları, yeteneklere ekosistem yaklaşımını benimseyenler olacak. Bu yaklaşım sadece veri ve dijital araçları kullanmakla ilgili değildir; aynı zamanda, şirket içi ve dış kaynaklı yetenekleri dengeleyerek sürekli yenilik ve adaptasyonu etkinleştirebilecek ve hatta katalize edebilecek şekilde BT’yi organize etmekle ilgilidir.
Gerçekten de, 2030’da bile birçok sigorta şirketi, yeterli analitik veya veri bilimi yeteneğine dahili olarak çekmek ve elde tutmak konusunda zorluklarla karşılaşmaya devam edecek. Sonuç olarak, sigortacıların doğru potansiyel ortaklar ağını düşünmeleri ve dışarıdan satın aldıkları bilgileri nasıl elde edeceklerini planlamaları gerekecektir. Bu yaklaşımı sektör liderlerinde olduğu kadar yeni kurulan şirketlerde de görüyoruz. Bu modüler, platform tabanlı BT kurulumu, sigorta şirketlerine hızla deneme, başarısız olma, öğrenme ve ölçeklendirme için ihtiyaç duydukları hızı ve esnekliği sağlar.
2030’da BT üretkenliği daha yüksek olurken, gelişmiş teknolojilere olan artan ihtiyaç nedeniyle toplam BT maliyetleri de daha yüksek olabilir. Önümüzdeki on yılda, mevcut BT girişimlerinin (eski sistemlerin değiştirilmesi ve dijitalleşmenin iyileştirilmesi gibi) üretkenlik üzerinde olumlu bir etkisi olacak. Ancak, 2030’da birçok sigorta şirketi hala önemli BT yatırımları yapıyor olacak.
Bir Adım Önde Olmak İçin İki Eylem
Bu belirsiz ortamda geleceğe hazırlanmak için eski sigorta şirketlerinin maliyet tabanlarını şimdi ele almaları akıllıca olacaktır. İki kritik eylem, önümüzdeki on yılda rekabetçi kalmalarına yardımcı olabilir.
Tam Potansiyele Ulaşmak İçin Hedefler Koyun ve Bir Plan Oluşturun
Sigortacılar, tam potansiyelini belirlemek için işlerinin bağımsız, dışarıdan incelenmesiyle başlamalıdır. Daha sonra şirketin geleceğe yönelik bir vizyonunu oluşturmaları gerekir.
Vizyon oluşturulduktan sonra sigortacılar, açık hesap verebilirlik hatları ile açık, ölçülebilir hedefler belirten kapsamlı ve ayrıntılı bir plan geliştirmelidir. Örneğin, birçok sigorta şirketi, diğer müşteri deneyimi ve operasyonel hedeflerle desteklenen basit finansal hedefler belirlemiştir. Her bir özel numara için sorumlu olan tek bir kişi ile taahhütte ve yeni işlerde doğrudan işlem oranlarını ve tamamen dijital politika uygulamalarını ve ihraç oranlarını takip edebilirler. Hem net hedefler hem de hesap verebilirlik olmadan, sigortacılar kötü sonuçlarla sonuçlanma ve ardından aynı fikirde olmama ve suçu atama riskini alır.
Başarılı olmak için, planın dört kategoride kapsamlı bir dizi kaldıracı kapsaması gerekiyor. İşlevsel mükemmellik, yapısal basitleştirme, iş dönüşümü ve kurumsal çeviklik. Birçok sigorta şirketi için plan aynı zamanda büyük teknoloji yatırımları gerektirecektir. Özellikle, planın işin tüm alanlarında tüm gelir ve gider kaynaklarını ele alması gerekir. Deneyimlerimize göre, hiçbir şey sınırsız olamaz ve izole edilmiş maliyet düşürme işe yaramaz.
Örneğin, bir Avrupa sigorta şirketinde, satıştan sorumlu yönetim kurulu üyesi, satış desteği ihtiyaçlarının coğrafyalar arasında büyük farklılıklar gösterdiğine kuvvetle inanıyordu. Bu nedenle, taşıyıcı, acenteler ve müşterilerle daha yakın ilişkiler içinde kalmak için coğrafi bölgelere yayılmış, son derece merkezi olmayan bir satış destek işlevine sahipti. Yıllar boyunca liderler, işlevi merkezileştirmenin mümkün olmadığını varsaydılar.
Bununla birlikte, bu sigorta şirketi bir üretkenlik dönüşümü gerçekleştirdiğinde, aynı yönetim kurulu üyesi yakından baktı ve merkezileştirmenin acente ve müşteri memnuniyetini korurken önemli verimsizlikleri ortadan kaldırabileceğine dair net kanıtlar buldu. Sonuç olarak, bu sigortacının üst düzey yönetimi, önemli bir değer yaratan satış desteğini merkezileştirmeyi kabul etti. Yeni benimsenen dijital danışmanlık araçları aracılar için sınıfının en iyisi uzaktan destek sağladığından, bu merkezileştirme özellikle koronavirüs salgını sırasında değerli hale geldi.
Organizasyon Altyapısını Kurun
Sigortacılar, bu planı uygulamak için, sürekli ve mantıksal olarak kaldıraçları sıralayan bir dönüşüm ofisi oluşturmalı, böylece organizasyonun her bölümü ne yapacağını ve ne zaman uyumlu bir şekilde yapacağını bilir. Dönüşüm ofisi büyük resmi kaybetmeden ilerlemeyi takip ediyor. Aynı zamanda insanları eylemlerinden ve uygulamadan son bir kilometreye kadar sonuç vermekten sorumlu tutar.
Dahası, sigortacıların kurumsal sağlığa öncelik vermesi gerekir. Bu, başlangıç noktalarının ölçülmesini ve daha zayıf bölgeleri desteklemek için tüm dönüşüm yolculuğu boyunca proaktif adımlar atmayı içerir. Özellikle, sigorta şirketleri, çalışanların yeteneklerini en ön saflara kadar sürekli olarak geliştirmelidir.
Örneğin, dönüşüm yolculuğunun başlangıcında, bir Kuzey Amerika hayat sigortası şirketi kapsamlı bir organizasyonel sağlık araştırması gerçekleştirdi. Anket, daha güçlü performansın önündeki iki engel olarak net bir yönlendirme ve etkisiz uygulama eksikliğini ortaya çıkardı. Dönüşüm yolculuğu sırasında liderlik, çalışanlarla şeffaflığa öncelik verdi ve dönüşüm hedeflerini, şirketin performans dönüşümünü desteklemek için sağlam bir organizasyon altyapısı oluşturmanın yanı sıra, organizasyonun genel misyonuna açıkça bağladı.
Son olarak, sigortacıların en tepede birleşik bir cepheden başlayarak iletişim kurması ve etkili bir şekilde çalışması gerekir. Liderlik şirketin nereye gittiğine dair net bir görüş bildirdiğinde çalışanlar daha mutludur ve davranışlarını değiştirmeye daha yatkındır. CEO ve diğer yönetim kurulu üyelerinin, dönüşümün bir yolculuk olduğunu ve bu yeni ve değişken ortamda dönüşümün gerekli olduğunu anlamaları ve iletmeleri gerekir.
Örneğin, başka bir Avrupalı sigortacının CEO’su, müşterilerine hizmet etme şeklini tamamen yeniden düşünme bayrağı altında, çalışanları şirket çapında bir dönüşüm fikri etrafında topladı. Çalışanlarının zihniyetlerini müşterilere hizmet etmenin yeni yollarına başarıyla kaydırmak, bu sigortacının hızla gelişen teknolojiye ve sürekli değişen müşteri beklentilerine hızla adapte olmasını sağlamada önemli bir faktördü.
Bu iki eylemi gerçekleştirmede başarılı olan sigortacılar, gider oranlarında istikrarlı bir düşüş eğilimi göreceklerdir. Gerçekten de, önümüzdeki 10 yılda başarılı olanlar, daha verimli ve dayanıklı organizasyonlarla rekabette bir adım önde olacaklar. Sigorta liderlerinin ileriyi planlaması, stratejik ve taktiksel kaldıraçlar yelpazesini kullanması ve değişimi ilerletmek için radikal şeffaflığı kullanması gerekir. Bu belirsiz zamanlarda hareketsiz durmak bir seçenek değil.
